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视觉中国文｜一口老炮
作为一个乙方，我们有很多相好，但是每一个相好的家庭背景、身体状况、财务状况都不一样，这直接导致了我们恋爱关系的幸福程度。
这里面，对日常工作开展，影响最大的有两个环节，组织架构和预算结构，人话就是人权和财权。
我真的不是危言耸听，很多公司，甚至好几家大厂，在这一块的管理都是混乱的。
甚至都已经出现业务跳过自家公关，直接雇佣公关公司自立门户做投放的情况，因为预算完全在业务手里，当公关试图去用专业知识挑战业务的时候，业务大哥心想，你TM老教我做事，不听指挥，是不是？我找别人干去！
而组织架构混乱的情况，在我看来，属于低级错误，因为一般来说，老板只会在预算上跟你啰嗦，组织架构是公关一号位自己的事，如果这一块出问题，只能说该换人了。
良禽择木，朽木不雕。
幸福的家庭往往都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，让我们一起来看看。
这里补充一下，其实一口老炮很多时候，对于公关的一号位，甚至CEO来说，是一个聆听基层员工声音的好地方，因为他们不会跟你们说的话，往往会跟我说，然后我思考提炼完之后，再写给你们。
人永远是正确的基础实话实说，这么多年以来，我很少看到公关团队组织架构混乱的公司，可以做大做强的，完全在上升期的公司，公关团队往往呈现两种趋势，一种是极简的外包风格，一种是高度集权化的管理。
而一些出现大公司病的巨无霸，则容易出现山头林立，汇报关系复杂，人员繁杂的局面；而一些风头正劲的明星创业企业，则容易出现庙小僧大的局面。
组织架构，何为科学？四个字概括，精简高效，精简的潜台词是团队最小可执行化，高效的潜台词是实现目标的路径最短。
我个人最喜欢的一种架构，是菱形架构。
两头小，中间大，我们用两家典型的菱形架构公司举例，字节跳动和拼多多，他们风头正劲。
他们的公关团队，都有一个VP来指挥作战，内部，内容策划分配到各个业务线，外部，由统一的媒介团队来按照媒体属性进行分配管理。
这种架构有三个好处。
首先，团队人员结构是最科学的，可以说人力成本支出是最低的，管理也可以实现层层推进，VP管好两个总监，内容策划的总监，媒介渠道的总监，如果公司很大，业务太多，可以按照业务线划分，设置两个内容策划总监，按照媒体属性划分，设置两个媒介总监，这样VP管理四个人，也可以。
当然，有些公司的公关VP还兼顾很多其他业务，比如品牌、公益、市场、GR，有的甚至还能带业务，这种另当别论，但是不建议汇报人数超过7个，否则很容易过劳死。
其次，有利于人员快速成长，因为分工特别明确，每一个同事在固定的岗位上，很容易快速上手，形成工作方法论，后期只需要用轮岗就可以解决人员学习成长的问题，而出了问题后，也方便快速定位问题原因和解决方案。
第三，用户体验最佳，这种架构，把公司业务的复杂性留在了内部，对外的时候，媒体记者并不会有混乱的体感，因为对接的就一个人，什么问题都找这个对接媒介就可以。
但是，为何大部分的公司最后呈现的局面不是如此呢？甚至很多公司，哪怕再小的业务，都会麻雀虽小五脏俱全，要独立弄一个小公关团队，这个局面的核心，大概率就是管理混乱、山头林立的结果。
我们拿长城汽车举例，我认识的这家公司的公关，就有六七个人，很多人之间互相还不认识，分布在各个产品线里。
后来，我就发现，这家按说业务结构非常简单的公司，却根据产品线，形成了很多公关团队，集团有集团的公关，坦克有坦克的公关，欧拉有欧拉的公关，魏有魏的公关，一个记者在与他们打交道的时候，要分别与很多个媒介打交道，由于每一个媒介的水平和性格的差异，最后的犯错率就会大大提升。
我后来听说比亚迪，后面也打算按照这种模式走，我私下跟他们公关交流过，如果你的品牌没有独立成公司的话，比如仰望会不会像雷克萨斯那种完全独立？没有，就不用独立公关。
在媒体关系中，降低犯错的概率，首先就是从减少对接人数开始，阿里集团一开始出现各个业务线自建媒介渠道的时候，也有这种问题，最后通过三四年的时间，才慢慢教育好市场，让媒体接受阿里现在各个子公司的完全独立状态。
按说，一家车企，完全可以采用字节和拼多多的组织架构，照抄就行，除非你要像丰田和雷克萨斯这种，完全变成两家公司和两个品牌，否则都还在一家公司，没必要设定几套班子。
这就好比是，伊利不可能会给安慕希去配一套媒介，蒙牛也不可能给特仑苏配一套媒介。
菱形架构之外的一套体系，就是分布式架构，典型的企业有阿里、腾讯、金东、吉利。
熟悉阿里和腾讯的人都知道，在十年前，阿里和腾讯的公关架构跟今天的字节和拼多多，几乎如出一辙，为什么后面会慢慢从菱形走向分布式？答案很简单，企业大了。
这是不是一个必然的结果？答案很显然，是！但是这里面有没有分寸和尺度？答案也很显然，是！
阿里很多后面的徒子徒孙公司都是收购来的，业务路线跟主营的电商业务并没有强关联，甚至面对的媒体种类都不一样，比如优酷面对的是娱乐，大润发面对的是商超零售，阿里健康面对的是医药健康，大大小小凑在一起，大概有几十个业务，如果还沿用菱形架构，大概率要把媒介活活累死，错误百出。
腾讯也是同样的道理，腾讯音乐都独立上市了，游戏业务的特殊性，也都需要公关进行隔离。
金东集团，很多人可能会很陌生，那我说一下华致酒行、金六福、珍酒李渡、太白以及很多不知名的白酒品牌，很多人才会恍然大悟，原来这些公司都是一个集团的？对，都是吴向东老师金东集团的。
吉利也是同样的道理，沃尔沃、极氪这种已经高度独立运营的品牌，与本田和讴歌是同样的道理，从组织架构的独立性来看，吉利绝对是中国汽车行业最科学先进的一家。
公关与业务线最大的区别就是，业务线可以在一个公司内部看起来独立运行，但是公关是跟着品牌走的，一个业务线是不能配备一个完整公关团队的，尤其是对外的媒介。
还在一家公司的组织架构中没有独立的业务线，最好不要设置完整的对外公关体系，反之，如果公司独立了，品牌独立了，公关也应该独立。
这个标准，就是从菱形架构走向分布式架构过程中，应该遵守的尺度和分寸。
比如说，在字节跳动的体系中，飞书和此前的pico就是独立运营的公关团队，其中的逻辑，就是上面所说的逻辑。
然后就是后面很多中国企业要面临的全球化进程中，组织架构的调整，这个其实相对简单，按照地域来划分就行了，这个架构没有办法用大一统的模式来做。
这里面，还有一些我觉得是常识的事情，我就不啰嗦了。
比如，超级大厂，为了节省差旅费，以及提高媒体维护的质量，可以按照东西南北中的区域，来划分媒介。
比如，初创公司，就别谈什么组织架构了，万金油模式，三两个人，甚至一个人，都是能写能发能社交的全能型选手。
比如，小公司哪怕是明星企业，也千万不要过于着急，想要一步到位，找一个公关大神过来做合伙人，最后的结果可能适得其反，公关和产品用人不是一个逻辑，一个公司的产品一定要用行业超一流的人来操盘，因为这是你安身立命的根本，是核心竞争力，但是公关的一流人才是需要资源来匹配的，杀鸡焉用牛刀？行业至今没有一个公关大神在初创公司有成功案例的，找一个高潜跟着公司慢慢走才是正道。
比如，面试一个公关一号位，最应该问什么？其实就是组织架构和预算结构，能迅速针对企业情况，把这一块说出个一二三的人，大概率就是一个好的执行者。
比如，永远不要指望公关一号位来做公司断言，这是CEO的工作。
巧妇难为无米之炊班子搭建好了，如果没有钱，那也就是一个巨大的草台班子。
接下来，说一说预算结构，这其实才是很多基层公关最